機能と機能のつなぎ目に改善の芽がある

　営業から設計へ、設計から施工・製造へ等、顧客からの注文を遂行するために各機能をまたいで業務が行われる場合、機能と機能の狭間にミスは起こりやすくなります。顧客からの要望が次の機能に伝わらなかったり、情報が次の機能に伝わらなかったりすることで、不良品に繋がったり、クレームを生んだりすることがあります。

　機能と機能のつなぎ目で、情報の伝達漏れをいかに防ぐか、後の機能の仕事をどうやったら、よりやりやすいものにすることが出来るのか、ここが業務改善の一つのポイントになります。

　必ず引き継ぎミーティングを行ったり、引き継ぎを行う際のチェックリストを整備したり、カンバンを用意したり、手法は様々考えられます。

　この業務と業務のつなぎ目を埋めるポイントは、漠然と見つけるわけではなくやはりPDCAサイクルのAの視点から見つけることが多いです。目標とする数字を定めておいて、実際の数字を測定し、両者をぶつけ、差異が出ていればその理由を「なぜ」を繰り返すことで見つけていきます。その理由に、機能と機能のつなぎ目で情報が流れていないところが、浮き上がります。

　現在、私は工務店のコンサルティングを手がけていますが、私の支援によって、邸別の粗利額のＰＤＣＡ管理を開始し、完工後邸別収支検討会を実施するようになりました。

　ある邸で、予定粗利を著しく下回っていたため、その原因を探ったところ、顧客と営業の約束事が、設計に伝わっていなかったためにクレームとなり、施工をやり直したことがわかりました。そこで、顧客と営業の打合せ内容や約束内容が確実に社内で共有できる仕組みを、先月導入しました。１ヶ月経過して、本日確認したところ定着しつつあることがわかり、うれしくなりました。

　このような小さな改善支援を続けることで、一邸毎の粗利を向上し、この企業の資金創出能力を高めていくのが私のコンサルティングの一部です。
　また、導入した改善施策は一覧表にまとめておいて、毎月その策が継続されているかをチェックします。そうしないと、いつの間にかうやむやになっていることがあるからです。明確な理由があって中止するのは、まあやむを得ませんが、易きに流れて止めてしまうことを防ぐために、このようなチェック体制をつくることは中小企業のコンサルティングを行う際は必須です。

　私のコンサルティングは、改善する方法を指導するだけでは終わりません。改善する方法を継続させて、成果に結びつくことを彼等に実感させ納得させるまでが、私のミッションだと考えています。

一人でだめでも二人なら

　なかなか成果が出なかった支援先に、手応えを感じ始めています。今まで、経営者に対するコンサルティングを中心としてきましたが、この１月から月に２回、部長職を加えた責任者会議を開催しその場で改善策を検討しては、その進捗管理を行うように転換したのです。

　この支援先に対して１月からの支援方向性をどうするか、当社の増田君と徹底的に話し合いました。その結論が、この責任者会議を中心とした社内の改善活動。社員から改善案を引き出し、我々がその推進をお手伝いする。ツールについては我々が作成して提供しますが、そのツールを使って効率化したり、コスト削減したりする方法については、責任者に考えて頂く。その流れが出来つつあります。

　この支援先は増田君が１年間、社員の一員として入り込んで改善をしてくれた会社です。責任者から増田君への信頼が厚いことも、我々のコンサルティングをスムーズなものにしてくれています。

　今まで私一人では、なかなか改善の方向性を見いだせなかったこの支援先。二人の力と知恵が合わさるようになってから、やっと成果が見えてきたように思います。大石幸紀の力ではなく大幸経営としての力です。チームとしてコンサルティングをすることの力強さを、今更ながらに実感しています。