組織の成長を見られるのがコンサルタントの最大の幸せ

　私は、民間対民間で契約したお客様のコンサルティングを今まで８社（含む団体）してきましたが、その中で契約が解除になったのは１社しかありません。民間対民間ですので、助成金を活用したり、専門家派遣によって行ったコンサルティングは除いています。

　契約が解除になることが無いので、必然的にそのお客様とのお付き合いが長くなります。私のようなコンサルタントを導入し、日々の改善活動に取り組んでいる企業を外部から見続けていると、３年の月日の間にその組織がだんだんと変化していくことがよくわかります。

　組織の変化と言っても、その内容はその企業の社員や役員の考え方や行動様式が変わってくることなのですが、企業によってはこれが同じ人間か、と思うほど大きく変わります。そのことが、なんともコンサルタントとしては嬉しいのです。

　コンサルタントは２種類存在します。機能別コンサルタントと総合コンサルタントです。その違いについては、このページにて森井義之先生が解説されていますのでご参照下さい。私は、総合コンサルタントを標榜していますが、まだ道半ばです。

　しかし、自分がどうして契約期間が長くなるのかを考えてみると、それはやはり、機能別コンサルタントではなく、総合コンサルタントを目指しているからであることは明確です。考えてみれば当たり前で、中小企業の社長の悩みは、経営全般に及びます。財務、営業、人事等々。機能別コンサルの場合、社長の全ての悩みに対応できません。人事制度構築を行うコンサルタントに社長は営業の相談はしません。ですので、人事制度が構築されれば、そのコンサルタントの存在意義は薄くなります。

　一方、総合コンサルタントなら、社長の全ての悩みに対して対応することになります。社長の課題＝総合コンサルタントが解決方法を提供すべき課題となります。当然、社長も相談しやすくなります。結果、常に社長は自分の存在を必要とするようになり、お付き合いが長くなります。当たり前のことです。

　長期間のコンサルティングの一番の醍醐味は、組織の成長を感じることができることです。自分が、今の仕事にとても充実感を感じることができているのは、森井先生の教えを受けたことで、最初から総合コンサルティングを標榜したことにあるように思っています。

あなたは持ち帰り派？、その場で完成派？

　昨日は、支援先の１社の社長、社長夫人への今年初めてのコンサルティングでした。その会社は１２月決算、１月が新年度のスタート月なのですが、昨日は来週の新年会で発表する今年度の方針と事業計画を策定するためのコンサルティングでした。

　前期の月次決算実績を基に、今期の月次予算を決めていきます。前期の数字をのそのまま採用する固定費、経営者の思いを込める固定費、売上計画に応じて変化する変動費などと、経営者と一つ一つの費用について、詰めていきます。予め今期の予算を入力すれば瞬時に利益を計算できるエクセルの表を作成して、それをプロジェクターで映しながら進めていきます。費用や売上高をいじれば、利益が瞬時に計算され、目標利益に達成するまで数値の入替を続けます。

　私のコンサルティングでは、このようにプロジェクターを活用し、訪問時に経営者とほぼ完成の形に落とし込むことまでやってしまいます。「では、持って帰って次までに作ってきます」は、なるべく避けその場で答えを作り上げていきます。

　そのためには、当然事前準備は欠かせません。一昨日は、訪問の準備のために深夜までかかってエクセルでシミュレーション表をつくっていました。

　このように、持ち帰りコンサルではなく、その場で作り上げるコンサルを心がけてくると、経営者の満足感、充足感は全く違ってきます。経営者はせっかちです。今投入した時間の結果が、次の訪問時まででてこないなんて、盛り上がった気持ちがすっかり冷めてしまいます。当然、改革のスピードも違ってきます。

　私はこのようなコンサルティングを心がけています。このようなコンサルティングの基本は、やはり森井義之先生に教えていただきました。皆さんのコンサルティングスタイルは持ち帰りスタイルですか？それとも私と同じ、その場で完成スタイルですか？プロジェクターは持ち歩いていますか？

経営を考える

　森井先生のお言葉の第三部です。１．経営とは、２．経営者は、３．経営を考えるの３部からなっています。今日がその最終です。

３．経営を考える　（引用　森井義之先生　PBM経営理論より）

（1）企業経営の基本使命　

　社会から企業存続が認められるよう、継続性（ゴーイング・コンサーン）を維持し発展させることである。


（2）企業経営の目的

　企業の継続性を維持し発展させるために、ライバルに対する競争力を強化し、社会（顧客）からの信頼に応えられる商品・サービスを提供し続けることで、（適正な）利益と資金を、自らの力で創出していくことである。

（3）企業再生とは

　企業が存続することを社会から認められるだけの、企業価値を創り出すように、経営戦略を再構築し、戦略を進めるに必要な経営資源を測り、組み替えることである。
　企業再生の場合、究極の目的は「（適正な）利益と資金の創出力を高める」の１点にある。

以上

（１）で重要な点は、『社会から存在が認められる』ということでしょう。企業は、社会から存在が認められて、初めてその継続性が確保されます。企業の最大の使命が「継続性」にあることは、「いい会社をつくりましょう」の伊那食品工業、塚越寛会長のお言葉とも一致するところです。

（２）で重要な点は、これは先日森井先生にご指摘を受けたばかりなのですが、「ライバルに対する競争力を強化し」です。どの企業にもライバルが存在します。そのライバルを意識しないで立案する戦略など、自己満足にすぎないことが多々あります。ライバルを想定し、ライバルをどれだけ研究しているか、戦略立案の際にコンサルタントが絶対に忘れてはならない視点です。ただ、これが結構抜けがちなのですが。

　もう一点重要な点は、利益と資金を『自らの力で創出』するということです。森井先生は、企業の経営資源を、『人、金、物（設備も入る）、情報、技術開発力、顧客の潜在ニーズ』の６つと定義されていますが、（ここでも本来は莫大な解説が必要なのですが）借入金によって創った「金」は経営資源の『金』とは区別するように、強くおっしゃっています。そして、その考えに基づいて森井先生が開発されたのは『PBMキャッシュフロー計算書』（特許取得済み）なのです。

（３）で重要な点は、『経営戦略を再構築』と『戦略を進めるに必要な経営資源を測り、組み替える』でしょう。資金創出に繋がる経営戦略を立案できるか、これが経営コンサルタントに求められる力だと思います。そして、その経営戦略は単なる思いつきではなく、『経営資源を測っている』ことでの裏付けが必要ですし、組み換えることで実現可能な体制を創っていくことです。
　森井先生には、この経営資源を測る方法についても、ご教授頂きました。ただ、まだなかなか実戦できていません。

　まだまだたくさん語らなくてはならないことがあるのですが、今日はこの辺で。


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経営とは

　ＰＢＭ経営理論の提唱者、森井義之先生はご自身の経営観を一枚の紙にまとめられています。この「経営とは」の紙を、私たちは小さなカードにして、手帳に入れています。事ある毎に見てはその経営観を自分達のものにするためです。

経営とは　　　（引用：森井義之先生　ＰＢＭ経営理論より）

経営とは「経営理念」を追求し続け、経営資源を活かしながら「（適正な）利益と資金を創出する組織力」と「企業価値」を高めていくことである。

経営とは
１．人を活かし育てることである。
２．経営資源の配分バランスを維持しながら、経営資源を活かし
　　成果を出すことである。
３．意思決定の連続である。
４．不確実なものである。故に「選択と集中・スピード・勇気ある決断」
　　の3点を経営思考の中核におき物事を明確にすることが重要。
５．交換行為である。故に経営（ビジネス）には相手が存在する。
６．顧客の問題解決に役立つものを提供することである。
７．自己実現欲求が満たされる企業環境　（社風）を創ることである。

全ての中小企業経営者に知ってもらいたい視点です。もちろん、私たちはこの考え方をベースに中小企業に対してコンサルティングをしています。


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経営理念の効果

　大それた経営理念と志を掲げたために、いつもそれに縛られているようの気がします。そして、反省も。今日のこの発言は志の３番に対して良くなかった・・・。落ち込むこともあります。

　森井義之先生曰く「経営理念は作っただけでは効果がない。そこに書かれたことがどれだけ経営者、社員に深く受け止められているか。もしも深く受け止められているのなら、普段の会話で出てくるはず。会議の場、指導の場での発言の拠り所が経営理念になって、初めてその理念は、その組織に浸透し始める。」とのことでした。

　そこで、我が社では、いつでも全員が経営理念を確認できるように、意識できるように透明のポケット付きの手帳を配布し、そこに経営理念を挟み、常に見直すようにしました。また、同じ手帳を持つようにしたことは、下記の本のある「全社一丸」からの教えを実戦してみようという試みです。




　経営理念を掲げることの効果。自らがとことん追求してみようと思っています。もちろんその結果、支援先にも心からの実感として経営理念の重要性を説けるようになると思います。


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