機能と機能のつなぎ目に改善の芽がある

　営業から設計へ、設計から施工・製造へ等、顧客からの注文を遂行するために各機能をまたいで業務が行われる場合、機能と機能の狭間にミスは起こりやすくなります。顧客からの要望が次の機能に伝わらなかったり、情報が次の機能に伝わらなかったりすることで、不良品に繋がったり、クレームを生んだりすることがあります。

　機能と機能のつなぎ目で、情報の伝達漏れをいかに防ぐか、後の機能の仕事をどうやったら、よりやりやすいものにすることが出来るのか、ここが業務改善の一つのポイントになります。

　必ず引き継ぎミーティングを行ったり、引き継ぎを行う際のチェックリストを整備したり、カンバンを用意したり、手法は様々考えられます。

　この業務と業務のつなぎ目を埋めるポイントは、漠然と見つけるわけではなくやはりPDCAサイクルのAの視点から見つけることが多いです。目標とする数字を定めておいて、実際の数字を測定し、両者をぶつけ、差異が出ていればその理由を「なぜ」を繰り返すことで見つけていきます。その理由に、機能と機能のつなぎ目で情報が流れていないところが、浮き上がります。

　現在、私は工務店のコンサルティングを手がけていますが、私の支援によって、邸別の粗利額のＰＤＣＡ管理を開始し、完工後邸別収支検討会を実施するようになりました。

　ある邸で、予定粗利を著しく下回っていたため、その原因を探ったところ、顧客と営業の約束事が、設計に伝わっていなかったためにクレームとなり、施工をやり直したことがわかりました。そこで、顧客と営業の打合せ内容や約束内容が確実に社内で共有できる仕組みを、先月導入しました。１ヶ月経過して、本日確認したところ定着しつつあることがわかり、うれしくなりました。

　このような小さな改善支援を続けることで、一邸毎の粗利を向上し、この企業の資金創出能力を高めていくのが私のコンサルティングの一部です。
　また、導入した改善施策は一覧表にまとめておいて、毎月その策が継続されているかをチェックします。そうしないと、いつの間にかうやむやになっていることがあるからです。明確な理由があって中止するのは、まあやむを得ませんが、易きに流れて止めてしまうことを防ぐために、このようなチェック体制をつくることは中小企業のコンサルティングを行う際は必須です。

　私のコンサルティングは、改善する方法を指導するだけでは終わりません。改善する方法を継続させて、成果に結びつくことを彼等に実感させ納得させるまでが、私のミッションだと考えています。